FRAME

В середине 1985 года президент Intel Энди Гроув сидел у себя в кабинете в Санта-Кларе. С ним был Гордон Мур, председатель совета директоров и генеральный директор Intel. Из окна Гроуву было видно, как вдалеке вращается колесо обозрения в парке развлечений Great America. Intel начиналась с микросхем памяти, а теперь японские конкуренты продавали их дешевле и отбирали у неё рынок. Почти год компания плыла по течению: плана для памяти у неё не было. Гроув отвернулся от окна и задал Муру вопрос. Если совет директоров выгонит их обоих и наймёт нового генерального директора, что сделает новичок? Мур ответил не задумываясь: новичок уведёт Intel с рынка памяти. Гроув в оцепенении смотрел на него. Потом спросил: почему бы им двоим не выйти за дверь, не вернуться и не сделать это самим?

Той осенью Intel объявила, что больше не будет делать DRAM — микросхемы памяти, которые она первой вывела на рынок. В следующем году компания потеряла $173 млн. Это был её первый убыточный год с тех пор, как в 1971 году она вышла на биржу. К 1993 году Intel стала крупнейшим в мире производителем микросхем. Деньги ей теперь приносили процессоры, главные микросхемы в персональных компьютерах.

Эту историю обычно рассказывают как урок смелости, и в этом ошибка. Решение кажется верным, потому что все знают, что было дальше. Допустим, IBM и те, кто копировал её компьютеры, перешли бы на процессоры другой компании. Тогда о разговоре у окна вспоминали бы как о дне, когда руководители Intel бросили бизнес, который сами построили. В 1985 году никто не мог знать наверняка, какая из двух историй сбудется. Гроув описал эту сцену в книге через одиннадцать лет, когда уже знал, чем всё кончилось.

Судить о решении по исходу — естественная привычка, но у неё три изъяна. Во-первых, исход становится известен поздно, часто через годы после выбора. Во-вторых, в исходе смешаны расчёт и везение. Продуманное решение может провалиться, потому что конкурент успел первым. А непродуманное может сработать, потому что вырос весь рынок. В-третьих, зная исход, мы иначе читаем начало. Психолог Барух Фишхофф проверил это, когда писал диссертацию в Еврейском университете в Иерусалиме. Исследование он опубликовал в 1975 году. Он давал людям короткие описания исторических событий и случаев из врачебной практики, у каждого — четыре возможных исхода. Части читателей он говорил, чем всё кончилось. Часто он называл исход, которого на самом деле не было. Какой бы исход ни назвали, этим людям он казался вероятнее, чем тем, кому не сказали ничего. К тому же они были уверены, что сами бы его предвидели.

Значит, пока исход неизвестен, оценить можно только рассуждение. А рассуждение гораздо проще оценить, когда оно записано. Тогда его могут проверить другие, а автор уже не перепишет его задним числом. Разговор Гроува и Мура никто не записал. Многие решения так и принимают: договариваются в кабинете, а объясняют потом. Но некоторые решения сначала записывают и только потом утверждают. Тот, кто утверждает такую записку, не может знать будущего. Но он может проверить её по пяти вопросам. Названо ли в ней решение, которое действительно нужно принять? Опирается ли она на факты, от которых зависит дело, или на правдоподобную историю? Сказано ли в ней, от какого варианта автор отказывается и чего это стоит? Сказано ли, чего автор не знает и что заставит его передумать? Обещаны ли в ней первый шаг и день, когда проверят результат? Это и есть пять проверок: фокус, значимые факты, альтернативы, работа с неопределённостью, действие и выводы. По-английски они называются Focus, Relevant evidence, Alternatives, Manage uncertainty и Execute and learn. Из первых букв этих слов и сложено FRAME.

Вот как могла бы выглядеть записка, которую Гроув и Мур так и не написали. Дата на ней — сентябрь 1985 года. В ней только те факты, что были у Intel на тот момент. Формулировки наши.

F · Фокус: что именно решаем?

До конца сентября мы решаем, остаётся Intel на рынке DRAM или уходит с него. В любом случае мы сочтём решение успешным, если в течение двух лет Intel снова выйдет на операционную прибыль. Другие наши микросхемы памяти, например EPROM, в это решение не входят.

До вопроса Гроува в Intel год спорили о том, как победить на рынке памяти. Такой спор может тянуться бесконечно. Одним вопросом и одним ответом Гроув и Мур превратили его в выбор между «да» и «нет». Мы добавили то, чего в их разговоре не было: срок, способ проверить успех и границы решения. Границы нужны, потому что Мур говорил обо всех микросхемах памяти, а записка решает только судьбу DRAM. В первых строках любой записки о решении нужен выбор между «да» и «нет» и эти три уточнения.

R · Значимые факты: какие факты решают дело?

DRAM ещё выпускает только один из восьми наших заводов. С 1981 года в персональных компьютерах IBM стоят наши процессоры. На нашем процессоре 286 работает самый мощный компьютер IBM, PC AT, а наш 386-й вот-вот выйдет. Мы предполагаем, что персональные компьютеры будут продаваться и дальше и в них по-прежнему будут ставить наши процессоры.

Больше всего говорит первый факт: решение уже было наполовину принято. Профессор Стэнфорда Роберт Бургельман позже изучал эту историю и выяснил, как так вышло. Заводских мощностей в Intel не хватало. Менеджеры среднего звена отдавали их продуктам, которые приносили больше всего прибыли с каждой кремниевой пластины. Это тонкий диск, из которого нарезают микросхемы. По этому правилу производство годами перетекало от памяти к процессорам. Выходит, уходить с рынка памяти менеджеры начали задолго до того, как это решили Гроув и Мур.

A · Альтернативы: от чего отказываемся и чего это стоит?

Наши менеджеры предложили три способа остаться. Первый — построить гигантский завод только для памяти, чтобы производить её дешевле японцев. Два других — новая технология, которую японцы не смогут скопировать, и особая память для узких рынков. Самый сильный вариант — завод, потому что только он бьёт прямо по затратам. Но он сработает, только если новый завод сможет делать память дешевле, чем её продают японцы. Сегодня этого не может ни один наш завод. К тому же завод заберёт деньги и инженеров, которые нужны для процессоров.

Эти три предложения Гроув сам перечисляет в книге. На узкие рынки он надеялся всё меньше, ведь память становилась рядовым товаром: один продукт по одной цене во всём мире. На узком рынке высокую цену можно держать только до тех пор, пока туда не пришли конкуренты.

M · Работа с неопределённостью: чего мы не знаем и что заставит передумать?

Открытый вопрос — сможет ли Intel жить на одних процессорах. Если не сможет, мы бросим самый старый свой бизнес, а равноценной замены у нас не будет. Уход трудно отменить: если команды DRAM распустят, а завод переоборудуют, вернуться удастся только через годы. Мы пересмотрим решение, если производители персональных компьютеров начнут проектировать новые модели под процессор другой компании. Проверять это мы будем каждый квартал.

Важнее всего две последние фразы. В них авторы называют новость, которой ещё нет, и заранее решают, что делать, если она придёт. Значит, ответ они выбирают на холодную голову.

E · Действие и выводы: с чего начинаем и когда сверяем?

Мы уходим с рынка DRAM и объявляем об этом 10 октября. За уход отвечает Энди Гроув. В конце 1987 года мы сверим результаты с этой запиской и отметим, в чём оказались правы, а в чём нет.

Intel действительно объявила об уходе 10 октября 1985 года. Но ни в книге Гроува, ни в исследовании Бургельмана не сказано, когда кто-то собирался сверить результат с ожиданиями. Выводы из этого решения Intel всё равно сделала. Записал их Гроув только через одиннадцать лет, в мемуарах, когда уже знал развязку.

Чего стоит такая записка

У этой записки есть слабое место. Все факты из неё Intel знала в сентябре 1985 года. Но мы писали её, зная развязку, и это помогало нам отбирать факты. С нами случилось ровно то, что описал Фишхофф. Поэтому записку и нужно писать до развязки и ставить на ней дату. Если бы записку написали в том сентябре, она была бы одинаково хороша, как бы ни сложился рынок процессоров. В любом случае о ней судили бы по тому, что автор видел, что предполагал и за какими новостями обещал следить.

С запиской и исход становится полезен. По одному исходу почти ничего не скажешь о том, хорошо ли человек решает. Если же исходов много и каждый сверили с запиской, написанной заранее, сказать можно гораздо больше. В турнирах прогнозистов участники записывают прогноз с датой и вероятностью, а когда исход становится известен, прогнозу ставят оценку. На сотнях прогнозов уже видно, где умение, а где везение. С 2011 по 2015 год такой турнир проводило IARPA, исследовательское агентство американской разведки. Выиграл его проект Good Judgment. Им руководили Филип Тетлок, Барбара Меллерс и Дон Мур. Мур преподаёт в Калифорнийском университете в Беркли, и Гордону Муру он не родственник. Руководитель принимает куда меньше решений, чем прогнозист делает прогнозов, и редко приписывает им вероятность. Поэтому и оценка выходит грубее. Но привычка та же: на каждое важное решение — записка с датой, а когда наступит исход, его сверяют с запиской.

Частая ошибка — заполнить все пять разделов пустыми словами: «вопрос носит стратегический характер», «существует значительная неопределённость», «альтернативы были рассмотрены». Каждый раздел заполнен, но ничего не проверено. Под нужным заголовком пустая фраза выглядит так, будто проверку провели. Поэтому уберите заголовки и спросите себя о каждой фразе. Может ли кто-то другой сверить её с чем-то за пределами записки? Это может быть число, вариант, который не выбрали, или новость, после которой автор откажется от своей рекомендации. Если фразу никто другой проверить не может, она просто украшение.

Откуда взялись пять проверок

FRAME — наш собственный перечень, но у каждой его проверки есть источник. Первая проверка, фокус, пришла из анализа решений: так эту область в 1960-х годах назвал Рональд Говард из Стэнфорда. В анализе решений первым делом определяют задачу. Вторая, значимые факты, взята у Ричардса Хойера. Он около 45 лет проработал аналитиком ЦРУ. Аналитиков он учил искать те немногие факты, по которым одно объяснение отличается от другого.

Третья проверка, альтернативы, взята у Пола Натта из Университета штата Огайо. Он проследил судьбу 356 решений в организациях, и примерно половина из них провалилась. Неудач было больше там, где руководитель рано остановился на одном варианте и перестал искать другие.

Четвёртая, работа с неопределённостью, соединяет две идеи. Разбор заранее придумал Гэри Кляйн: команда представляет, что её план уже провалился, и объясняет почему. Сигнальной растяжкой Чип и Дэн Хизы называют событие, о котором договорились наперёд: если оно случится, к решению возвращаются. В пятой проверке, действии и выводах, есть сверка в назначенный день. Её мы взяли у турниров прогнозистов.

Как применять FRAME в кейсах

Каждый кейс на сайте обрывается там, где кому-то пришлось принимать решение. Дальше вопрос к вам: что бы вы сделали? Там и напишите свою записку, пока история не пошла дальше: по нескольку строк на каждую из пяти проверок. По развязке не понять, хорошо ли вы рассуждали. Зато по записке будет видно, что вы заметили, что предположили и что заставило бы вас передумать. Всё это можно сравнить с тем, что компания знала в то время.

Модель ИИ оценивает ваш ответ по этим пяти проверкам и при этом не видит, чем кончилась история. За каждую проверку она ставит от 0 до 20 баллов, а в сумме выходит оценка из 100. Оценка — только совет: ответ можно переписать и попросить оценить его заново. Ниже — методы для каждой проверки; они открываются рядом со страницей. Посмотрите, на какой проверке вы застряли. В последней строке — ещё два метода, чтобы проверить готовую записку перед отправкой:

• F: проверка ясности, «карта — не территория»
• R: конкурирующие гипотезы, ошибка выжившего, благоприятная и коварная среда обучения
• A: инверсия, сильная версия возражения, альтернативная стоимость, мышление второго порядка
• M: взгляд снаружи, разбор заранее, аудит хрупкости, опровержимость
• E: обратимое и необратимое решение, замысел руководителя, дневник решений
• Перед отправкой: качество решения: шесть звеньев, проверка оппонентами

Источники

• Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive, Currency Doubleday, 1996.
• Robert A. Burgelman, «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments», Administrative Science Quarterly 39:1 (1994), 24–56.
• Intel, «Farewell to DRAM» и «Financial Year 1986», историческая хроника на сайте Intel.
• Baruch Fischhoff, «Hindsight ≠ foresight: The effect of outcome knowledge on judgment under uncertainty», Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance 1:3 (1975), 288–299.
• Ronald A. Howard, «Decision Analysis: Applied Decision Theory», Proceedings of the Fourth International Conference on Operational Research, 1966.
• Richards J. Heuer Jr., Psychology of Intelligence Analysis, CIA Center for the Study of Intelligence, 1999.
• Paul C. Nutt, «Surprising but true: Half the decisions in organizations fail», Academy of Management Executive 13:4 (1999), 75–90.
• Gary Klein, «Performing a Project Premortem», Harvard Business Review, сентябрь 2007.
• Chip Heath, Dan Heath, Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work, Crown Business, 2013.
• Philip E. Tetlock, Dan Gardner, Superforecasting: The Art and Science of Prediction, Crown, 2015.