Суть метода

Если фабрика всю неделю делает стулья, столы она сделать уже не успеет. Прибыль, которую принесли бы столы, и есть настоящая цена стульев. Экономисты называют это альтернативной стоимостью. Это ценность лучшего варианта, от которого вы отказываетесь, когда тратите дефицитный ресурс.

Компромисс — то, чем вы жертвуете ради своего выбора. Можно поступиться скоростью ради меньшего риска или числом клиентов ради большей прибыли с каждого. Можно отдать прибыль сегодня за более сильную позицию в следующем году. Запишите обе стороны: что вы получаете и чем платите. Сравнивайте своё предложение с лучшим из других способов потратить тот же ресурс, а не с бездействием.

Откуда он взялся

У идеи нет единственного автора. Само понятие разработал австрийский экономист Фридрих фон Визер (1851–1926). По-английски его понятие известно как alternative cost. По Визеру, ресурс обходится вам во столько, сколько дало бы лучшее из других его применений. Он изложил идею в работе 1884 года и развил в книге Der natürliche Werth (1889). По-английски книга вышла в 1893 году под названием Natural Value.

Нынешнее английское название, opportunity cost, идее дал экономист Дэвид И. Грин. Это было в январе 1894 года, в журнале Quarterly Journal of Economics.

Но сама идея старше Визера. В 1850 году французский экономист Фредерик Бастиа выпустил памфлет Ce qu'on voit et ce qu'on ne voit pas. Слабый аналитик, доказывал он, замечает только видимое следствие решения. Хороший учитывает и то, что дали бы те же деньги, потраченные иначе.

Слово trade-off, по-русски «компромисс», взято из обычного делового английского, и никакой учёный его не придумывал. Управленцы связывают эти две идеи по привычке; теории за этим нет.

Какую ошибку он исправляет

Проект выносят на совет директоров. По расчётам он приносит больше той минимальной доходности, на которую согласна компания. Но команда сравнила проект только с бездействием. Так делают и хорошие команды, потому что так устроен учёт: сколько денег ушло, сколько пришло, когда вложения окупятся.

В учёте нет строки для второго по выгодности дела. А ведь на него можно было пустить тот же завод, тех же двенадцать инженеров или полгода внимания руководства. Старательные команды внимательнее проверяют цифры проекта, но недостающей строки не добавляют. Поэтому компания может одобрить двадцать проектов, каждый из которых выгоден сам по себе. И всё равно она может отдать самый дефицитный ресурс третьему по ценности делу. Ведь никто не спросил, на что ещё этот ресурс годится.

Как применять

Назовите дефицитный ресурс, который вы тратите. Это могут быть деньги, мощности заводов, время инженеров, внимание руководства, доверие клиентов или свобода сменить курс позже.
Скажите, ради какой цели вы тратите ресурс и за какой срок будете судить о результате.
Назовите самый сильный из реальных способов потратить тот же ресурс иначе. Придержать его про запас — тоже вариант, если это действительно возможно.
Оцените оба варианта по одной и той же цели за один и тот же срок.
Запишите компромисс одной фразой: чем вы жертвуете ради выбранного преимущества.
Скажите, что заставило бы вас поменять варианты местами и где вы это увидите.

Разобранный пример

Intel начинала с микросхем памяти. В 1970 году она первой выпустила в продажу микросхему памяти DRAM. К началу 1980-х японские производители отбирали у неё этот рынок низкими ценами и большими объёмами.

Intel не хватало мощностей заводов, а не денег. Каждую неделю заводы могли запустить лишь ограниченное число пластин — кремниевых дисков, на которых делают микросхемы. Плановики Intel делили мощности по одному неизменному правилу: получить с каждой пластины как можно больше прибыли. Поэтому каждую пластину под DRAM они сравнивали с тем, что она принесла бы под микропроцессоры. Пластина за пластиной микропроцессоры выигрывали. Выпуск DRAM сокращался, хотя ни одно совещание этого не решало.

Позже этот эпизод изучил Роберт Бургельман, профессор Стэнфорда. Он выяснил, что из-за этого правила производство перешло на микропроцессоры ещё до того, как сменилась официальная стратегия. 10 октября 1985 года Intel объявила, что уходит с рынка DRAM. Уход дорого обошёлся: в 1986 году Intel сократила 7 200 рабочих мест и закрыла восемь старых заводов. И всё же на исследования и разработки она потратила $228 млн, 18% выручки того года.

Энди Гроув, в те годы президент Intel, позже назвал уход с рынка DRAM «лучшим деловым решением, которое мы когда-либо принимали». Intel приводит эти слова в хронике на своём сайте. Правило, по которому работали плановики, дало этот ответ на годы раньше, чем сменилась официальная стратегия. По нему каждую пластину сравнивали с лучшим из других её применений, а не с простаивающим заводом.

В кейсах Business Case Weekly

В кейсе об Arm вы решаете в 2025 году, какую часть готовой микросхемы Arm стоит разрабатывать самой. Лицензиаты платят Arm за право пользоваться её архитектурой — основой, на которой построены их микросхемы. Arm может продавать готовые вычислительные подсистемы — крупные блоки микросхемы. Так она заработает больше на каждой разработке и поможет клиентам быстрее выпускать продукты. Но тогда Arm подойдёт ближе к продуктам своих лицензиатов.

Когда вы помните об альтернативной стоимости, вы не просто считаете выручку, а ставите варианты по порядку. Инженеры, которые разрабатывают подсистемы, не развивают архитектуру, за которую лицензиаты и платят. Arm держится в стороне от рынков своих лицензиатов, и эта нейтральность — тоже ресурс. Потратить его Arm может только один раз. Скажите, какое преимущество стоит такой цены и какая реакция клиентов заставила бы вас поменять варианты местами. Где остановиться, решать по-прежнему вам.

В вашем ответе

«Дефицитный ресурс здесь — ___. Лучшая альтернатива — потратить его на ___»
«Я отдаю ___, чтобы получить ___. Это того стоит, потому что ___»
«У запаса мощностей тоже есть цена: ___»
«Я поменяю варианты местами, если ___. Это будет видно по ___»

Типичная ошибка применения

Обычная ошибка — перечислить все недостатки своего выбора и назвать это альтернативной стоимостью. Но перечень рисков — ещё не вариант, от которого вы отказались. Чтобы отличить одно от другого, спросите себя: можете ли вы назвать конкретный другой способ потратить тот же ресурс? И готовы ли вложиться в него вместо выбранного? Если не можете, альтернативной стоимости в ответе нет, есть только опасения.

Вторая ошибка — ложная точность: уверенная цифра для варианта, который вы так и не попробовали. Если упущенное нельзя честно оценить, расставьте варианты по порядку. Потом скажите, какие факты заставили бы вас этот порядок поменять.

Источники

Фридрих фон Визер, Natural Value, перевод Кристиана А. Маллока под редакцией Уильяма Смарта (Macmillan, 1893) — идея в английском переводе: archive.org/details/naturalvalue00wiesiala
Дэвид И. Грин, «Pain-Cost and Opportunity-Cost», Quarterly Journal of Economics 8(2), 1894, с. 218–229 — статья, которая дала понятию имя: карточка на econpapers.repec.org
Роберт А. Бургельман, «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments», Administrative Science Quarterly 39(1), 1994, с. 24–56 — исследование Intel, на котором построен пример: карточка на gsb.stanford.edu
CORE Econ, «The Economy», раздел 3 «Scarcity, work and choice» — понятие, разобранное на примерах: books.core-econ.org/the-economy/v1/book/text/03.html

Альтернативная стоимость и компромиссы