Суть метода

Команда вот-вот утвердит план. Руководитель говорит: «Представьте: прошёл год, и план провалился. Запишите, почему». Каждый пишет сам и молча, пока никто не заговорил. Это и есть разбор заранее (pre-mortem). Обычно провал разбирают после того, как он случился: это разбор после провала (post-mortem). Разбор заранее делают до него, пока план ещё можно изменить.

Упражнение короткое. В конце у вас будет список конкретных причин провала, самые вероятные — первыми. И вы договоритесь хотя бы об одном изменении: в самом плане или в том, за чем команда будет следить.

Откуда он взялся

Метод придумал Гэри Кляйн — психолог, который изучает, как эксперты принимают решения, когда времени в обрез. Он описал его в статье «Performing a Project Premortem» в Harvard Business Review в сентябре 2007 года. В январе 2021 года Кляйн написал в Psychology Today, что разработал его тридцатью годами раньше. Он хотел, чтобы в проектах его компании было меньше проблем.

Идея, на которой держится метод, старше. Будущее событие представляют так, будто оно уже случилось. Этот приём называют взглядом назад из будущего (prospective hindsight). В своей статье Кляйн ссылается на работу 1989 года в Journal of Behavioral Decision Making. Её авторы — Дебора Дж. Митчелл из Уортонской школы бизнеса, Дж. Эдвард Руссо из Корнелла и Нэнси Пеннингтон из Университета Колорадо. По словам Кляйна, с этим приёмом люди на 30% лучше находили причины будущих исходов. Сами авторы работы утверждали меньше. Они обнаружили, что люди объясняли исход иначе, если были в нём уверены. А то, что событие мысленно переносили в прошлое, значило меньше.

Позже Бет Вейнотт, Кляйн и Стерлинг Уиггинс проверили на опыте само упражнение. Они попросили 178 человек оценить план действий при пандемии. Одни проводили разбор заранее. Другие просто критиковали план, перечисляли его плюсы и минусы или одни минусы. Сильнее всего уверенность в плане упала в группе, где проводили разбор заранее. Кляйн считает, что так падает излишняя уверенность, а ради этого упражнение и проводят.

Какую ошибку он исправляет

План только что представили. Руководитель, который его продвигает, явно в него верит. Совещание подходит к концу. У одного из участников есть вполне конкретное сомнение. Может быть, он знает, что план держится на ненадёжном звене. Или видит, что срок столкнётся с другим обязательством. И он молчит.

Молчит он по двум причинам. Во-первых, руководитель спросил: «Есть опасения?» Чтобы ответить, нужно оценить план, а не представить, как он провалится. Поэтому люди говорят «рискованно», а причину не называют. Во-вторых, за такие слова можно поплатиться. Сомнение прозвучит как критика работы коллеги. А если проект пройдёт хорошо, он будет выглядеть глупо на глазах у всех.

Старание не решает ни одной из этих проблем. Старательный человек просто внимательнее изучает план. Но этот план построен как раз на тех допущениях, которые ему стоило бы оспорить. Вместо этого Кляйн меняет сам вопрос. Когда провал объявлен свершившимся фактом, оценивать план никому не нужно. Нужно лишь объяснить, что случилось, а это эксперты умеют делать быстро и подробно. Назвать причину теперь не значит напасть на коллегу. Именно это всем в комнате и поручили.

Как применять

Изложите план целиком, чтобы все спорили об одном и том же плане.
Объявите как факт: к такой-то дате план провалился. Например, запуск сдвинулся на девять месяцев, и продукт сняли с продажи.
Пусть каждый за две-три минуты молча и сам запишет причины, в том числе те, о которых обычно промолчал бы.
Пройдите по кругу: по одной причине от каждого, руководитель первым. Запишите все причины, прежде чем кто-нибудь начнёт спорить хоть с одной.
Объедините повторы. Затем расставьте причины по тому, насколько они вероятны, а не по тому, насколько страшно звучат.
Каждую из главных причин превратите в изменение. Предотвратите её, выделите деньги на запасной план или поставьте сигнальную растяжку. Это заранее названный сигнал тревоги, за которым следит один ответственный.

Разобранный пример

В статье 2007 года Кляйн рассказывает о проекте: военным, которые планируют воздушные операции, собирались дать сложные алгоритмы планирования. Один из участников всю долгую установочную встречу просидел молча. На разборе заранее он назвал причину провала. Полевым ноутбукам один из алгоритмов был не по силам. Программа считала бы часами, а планировщикам нужен ответ за минуты. Значит, на практике проект был бы бесполезен.

Тогда разработчики признались, что у них уже готов упрощённый вариант алгоритма, но говорить о нём они не решались. Команда поставила его вместо прежнего, и проект удался. Никаких открытий в той комнате не сделали. Команда уже знала оба факта: и о ноутбуках, и об упрощённом алгоритме. На разборе люди просто сказали о них вслух. По словам Кляйна, такое упражнение занимает от двадцати до тридцати минут.

В кейсах Business Case Weekly

Кейс о Rolls-Royce подводит к решению о деньгах в середине 2020 года. Выручка упала примерно на треть, убыток приближается к £4 млрд, о сокращении 9 000 рабочих мест уже объявили. Компании нужно решить, где взять деньги. Можно продать новые акции нынешним акционерам с большой скидкой (это называют допэмиссией). Можно занять ещё, попросить помощи у государства или продать часть бизнеса.

Направьте разбор заранее не на пандемию: она уже случилась. Направьте его на то сочетание вариантов, которое выберете вы. Назначьте дату через восемнадцать месяцев. Объявите, что к этой дате компании пришлось второй раз просить денег у инвесторов, причём на худших условиях. Затем назовите ту часть своего выбора, которая к этому привела. Записывайте причины, которые могли возникнуть только у этой компании. Как ей платят? Во что ей обойдутся обещания авиакомпаниям? И на ком в каждом варианте остаётся риск?

В вашем ответе

«Допустим, сейчас [дата], и это решение провалилось. Вероятнее всего, причина в …»
«Весь этот провал сводится к одному допущению: …»
«Первым признаком будет …, и я жду его к …»
«Поэтому я бы уже сейчас изменил план: …, а … оставил бы в резерве»

Типичная ошибка применения

Обычная ошибка — список бедствий: страница крупных катастроф, которые грозят любому проекту. Её пишут и убирают в папку. Это называют разбором заранее, но пользы от такого разбора нет. Причина, которая подошла бы любому проекту, не поможет улучшить этот. Список бедствий легко распознать по двум вопросам. Могла бы ваша причина без изменений появиться в плане конкурента? Если да, она ещё недостаточно конкретна. Изменила ли хоть одна строка списка план, бюджет или то, за чем вы следите? Если нет, совещание всех встревожило, но ничего не решило.

Источники

Гэри Кляйн, «Performing a Project Premortem», Harvard Business Review, сентябрь 2007 года (номер оттиска F0709A): https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem
Дебора Дж. Митчелл, Дж. Эдвард Руссо и Нэнси Пеннингтон, «Back to the future: temporal perspective in the explanation of events», Journal of Behavioral Decision Making, т. 2, 1989, с. 25–38: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/bdm.3960020103 — первоисточник о взгляде назад из будущего; статья короткая.
Гэри Кляйн, «The Pre-Mortem Method», Psychology Today, 14 января 2021 года: https://www.psychologytoday.com/us/blog/seeing-what-others-dont/202101/the-pre-mortem-method — Кляйн сам рассказывает, как проводить разбор и где его применяли.
Бет Вейнотт, Гэри Кляйн и Стерлинг Уиггинс, «Evaluating the Effectiveness of the PreMortem Technique on Plan Confidence», Proceedings of the 7th International ISCRAM Conference, Сиэтл, 2010.

Разбор заранее (pre-mortem)