Суть метода

Представьте, что ваш план будут выполнять другие люди, и связаться с вами они не смогут. Что им понадобится от вас, чтобы решать самим, когда обстановка изменится?

Замысел руководителя — короткая записка, которую вы пишете, прежде чем люди возьмутся за дело. В ней вы называете цель: зачем вообще делается эта работа. Называете то, что должно сохраниться, как бы ни менялось остальное. И описываете конечное состояние: как будет выглядеть готовый результат. Подробности плана могут меняться. Цель — нет.

Откуда он взялся

Хельмут фон Мольтке-старший с 1857 года возглавлял прусский Генеральный штаб. В 1869 году он изложил свой подход в «Наставлениях для командиров крупных соединений». Мольтке доказывал, что подробный приказ обычно годится только для нынешней обстановки. Стоит войскам сдвинуться с места, и условия, под которые писали приказ, уже другие. Поэтому приказ должен начинаться с цели. Подробности добавят нижестоящие командиры: им на месте виднее. Они действуют по своему разумению и не ждут приказов, лишь бы это служило цели начальника. Позже в Германии этот метод получил название Auftragstaktik, буквально «тактика поручений». Само название придумали офицеры, которые были против метода.

Английское название, commander’s intent, дословно «замысел командира», появилось в армии США. Правила, похожие на Auftragstaktik, впервые вошли в её полевой устав об операциях, FM 100-5, в издании 1982 года. В 1986 году армия полностью перешла на такие приказы. В 1993 году она ждала от командиров «готовности и способности действовать самостоятельно, не выходя за рамки замысла командира». Сейчас действует наставление ADP 6-0 от 31 июля 2019 года. Замысел в нём — это короткое и ясное изложение цели и желаемого конечного состояния. С таким замыслом нижестоящие командиры могут действовать «без дополнительных приказов, даже когда операция идёт не по плану». В деловую литературу термин перенесли Чип и Дэн Хизы в книге Made to Stick (2007).

Какую ошибку он исправляет

Представьте решение, которое исполняют сразу многие люди. Обстановка меняется быстрее, чем они успевают спросить начальника. Толковый руководитель отвечает на это подробным планом, и в этом ловушка. Чем подробнее план, тем больше он держится на фактах, которые через несколько дней изменятся.

Когда факты меняются, команда расходится в две стороны. Одни продолжают выполнять инструкции, которые уже ничему не служат, потому что таков приказ. Другие разумно импровизируют, но каждый идёт к цели так, как понял её сам. Старание тут не помогает. Его тратят на подробности, а подробности устаревают первыми. По длинному плану никто не поймёт, какие пункты важны, а какие — лишь один способ из многих.

Как применять

Назовите цель одной фразой: зачем это делается.
Опишите конечное состояние через то, что можно увидеть или измерить. Тогда люди сами поймут, что его достигли.
Назовите два-три непреложных условия: то, что должно сохраниться, как бы ни менялось остальное.
Назовите поимённо, кто что вправе решать и кто вправе отступить от плана.
Задайте запасное правило на случай, когда с вами нет связи, а план перестал подходить.
Вычеркните все указания о том, что люди на месте могут решить сами.

Разобранный пример

9 октября 1805 года британский адмирал Горацио Нельсон написал секретный меморандум. Он писал его на борту своего флагмана Victory, в море у Кадиса. Нельсон рассчитывал на сорок кораблей: две линии по шестнадцать и передовая эскадра из восьми. Целью он назвал не манёвр, а конечное состояние. Он хотел, чтобы неприятельский флот был «захвачен или уничтожен», а не отогнан. Полномочия он передал прямо: «Заместитель командующего, когда ему станут известны мои намерения, будет целиком распоряжаться своей линией». Что-то придётся оставить на волю случая, писал Нельсон. Поэтому он задал запасное правило: «когда сигналы нельзя будет ни разглядеть, ни толком понять, ни один капитан не совершит большой ошибки, если поставит свой корабль борт к борту с неприятельским».

Через двенадцать дней от этого расчёта почти ничего не осталось. В бою при Трафальгаре 21 октября у британцев было 27 линейных кораблей против 33. Передовую эскадру так и не выделили, и флот пошёл в атаку двумя колоннами. В начале боя Нельсона ранило пулей. Через три часа, в половине пятого, он умер. Командование принял его заместитель Коллингвуд. Из 33 французских и испанских кораблей 18 были захвачены или уничтожены. Британцы не потеряли ни одного линейного корабля. Цифры плана устарели ещё до первого выстрела. Но цель, передача полномочий и запасное правило уцелели. Поэтому ни один капитан не ждал приказа, который уже не мог прийти.

В кейсах Business Case Weekly

Кейс о McDonald’s разворачивается в 2024 году, когда сети фастфуда воевали за покупателей дешёвыми наборами. Примерно 95% ресторанов McDonald’s принадлежат франчайзи — местным владельцам, которые работают под общим брендом. Поэтому штаб-квартира не может просто приказать снизить цены. Скидку владельцы оплачивают из своей прибыли, и каждый судит по собственным цифрам. На этой развилке составить замысел — значит ответить на три вопроса. Что должно сохраниться для всей сети, какая бы акция ни шла? По какому конечному состоянию вы поймёте, что покупатели снова считают McDonald’s выгодным? Когда владелец вправе отступить от плана компании, не нарушив обещания, что в McDonald’s выгодно? Как франчайзи вы всё равно должны проголосовать за набор за $5 или против. Ещё нужно назвать цифру, которая изменила бы ваш голос. Записав замысел, вы лишь поймёте, о чём голосуете.

В вашем ответе

«Цель этого решения — …, и она остаётся прежней, даже если изменится способ»
«Что бы ни менялось, эти два условия должны сохраниться: …»
«Мы поймём, что конечное состояние достигнуто, когда …»
«Если план выполнить нельзя, действует запасное правило: …, а на месте решает …»

Типичная ошибка применения

Самая частая ошибка — написать лозунг. «Победить выгодными ценами» звучит как цель, но ничего не решает. На него будут ссылаться, чтобы оправдать компромисс. Но какой компромисс выбрать, из него не понять. Чтобы проверить замысел, дайте его двум толковым людям по отдельности. Поставьте перед каждым самый трудный выбор, какой может возникнуть на месте. Если они придут к одному ответу, не позвонив вам, вы написали замысел. Если они позвонили или ответы разошлись, вы написали лозунг. Ошибка потоньше — замысел с десятью непреложными условиями. На деле это подробный план, над которым написали цель. Вы хотели, чтобы люди решали сами, но с таким списком решать им уже нечего.

Источники

Джулиан Корбетт (ред.), Fighting Instructions 1530–1816 (Navy Records Society, 1905). Меморандум Нельсона от 9 октября 1805 года напечатан здесь полностью: всего две страницы, и быстрее метод на бумаге не увидеть. gutenberg.org/ebooks/16695
ADP 6-0, Mission Command: Command and Control of Army Forces (Headquarters, Department of the Army, 31 июля 2019). Определение дано в пункте 1-45. Официальная ссылка устарела, копия лежит здесь: irp.fas.org/doddir/army/adp6_0.pdf
Майкл Гантер, Auftragstaktik: The Basis for Modern Military Command? (School of Advanced Military Studies, US Army Command and General Staff College, 2012). От наставлений Мольтке 1869 года до FM 100-5, читается за вечер: запись в каталоге DTIC
Википедия, Battle of Trafalgar: численность флотов, потери и час смерти Нельсона.

Замысел руководителя